Manuel
Kulisch
Interim-Führung Engineering & Produkt
Ich übernehme Interim-Führung in Engineering und Produkt für Unternehmen, die ihre Delivery und ihr Produkt fit für die neue AI-Ära machen müssen.
AI hat die Art, wie Software entsteht, auf den Kopf gestellt. Das Tempo überfordert viele Unternehmen, zwischen wachsendem Wettbewerbsdruck und der Unsicherheit, wo sie strategisch ansetzen sollen. Ich halte dieses Tempo: schnelle, greifbare Ergebnisse statt endloser Analyse.
Einsatzsituationen
Die KI-Zeitenwende
Es wurde investiert, Lizenzen gekauft, ein internes GPT gebaut, das kaum einer nutzt, während der Wettbewerbsdruck spürbar steigt. Laut einer aktuellen MIT-Studie sehen 95% der Unternehmen keinen messbaren Ertrag aus ihren AI-Pilotprojekten, nur rund 5% schöpfen echten Wert im großen Maßstab.
MIT Project NANDA, 2025
Die Feature-Falle
Laut Produkt-Analysen erreichen rund 80% aller gebauten Features keine relevante Nutzung, nur 6,4% der Funktionen erzeugen 80% der Klicks. Die Roadmap ist trotzdem voll, aber niemand kann sagen, welches Ziel ein Vorhaben eigentlich bedient.
Pendo Product Benchmarks, 2024
Der Verstärker-Effekt
Entwickler:innen sparen im Schnitt 10 Stunden pro Woche durch AI und verlieren fast ebenso viel wieder an Abstimmungsaufwand zwischen Teams. Laut DORA-Report 2025 verstärkt AI nur, was in der Organisation ohnehin schon da ist, lose gekoppelte Teams mit kurzen Feedback-Loops gewinnen, eng verzahnte Strukturen kaum.
DORA Report 2025 / Atlassian Developer Experience Report, 2025
Der Tempo-Vorsprung
Laut Gartner dauert der Weg vom AI-Prototyp zur Produktion im Schnitt 8 Monate, während Unternehmen mit etablierter Produktionsreife laut BCG bereits 1,7x höheres Umsatzwachstum verzeichnen. Jeder Monat Zögern ist ein Monat, in dem ein anderer den Vorsprung nutzt.
Gartner / BCG, 2025–2026
Leistungsfelder
AI-native Engineering
Ich bringe AI dahin, wo sie zählt: Copilots, Agenten und Automatisierung, priorisiert nach ROI, verankert in Prozessen und Rollen. Teil der täglichen Arbeit, nicht Tool nebenher.
Delivery
Ich verschlanke Delivery da, wo sie hakt: Value Stream statt Ticket-Chaos, DORA-Metriken statt Bauchgefühl. Kein Framework von der Stange, nur was Tempo bringt.
Team & Organisation
Ich schneide Teams entlang der Wertschöpfung: Team Topologies, Reverse Conway, echte End-to-End-Ownership. Weniger Hand-offs, kürzere Feedback-Loops.
Produkt-Bootstrap
Ich bringe Ideen schnell zur Validierung: Lean-Startup-Prinzipien, Prototyp in Tagen statt Wochen, klare Go/No-Go-Entscheidung. Produktdefinition, nicht Vertrieb.
Case Studies
Ausgangslage
Eine markenübergreifende Ladeplattform für über 150.000 Fahrer in 25 Ländern, entwickelt vollständig von externen Dienstleistern in komponentenbasierten Teams. Viele Abhängigkeiten zwischen den Teams, das Know-how lag außer Haus.
Ansatz
- Interne Entwicklungsorganisation von Grund auf aufgebaut: Rollen, Führungsstruktur, Hiring
- Über 130 Mitarbeitende von Komponenten- auf cross-funktionale Produktteams umgestellt, geschnitten entlang der Wertschöpfung
- Konfigurierbares Adaptermodell für hunderte Drittanbieter-Integrationen, Markteinführungen standardisiert
- Zuvor ausgelagerte Funktionen internalisiert
Ergebnis
Profil
Ich arbeite an der Schnittstelle von Engineering, Produkt und Organisation. In über 15 Jahren habe ich beide Seiten aus der Nähe kennengelernt: Delivery-Strukturen aufgebaut und transformiert, vom internationalen Konzern bis zum Scale-up, und ebenso Produkte selbst verantwortet, von der Produktdefinition über Roadmap und KPIs bis zur Umsetzung. Als Head of Software Development bei Digital Charging Solutions, dem Lade-Joint-Venture von BMW, Mercedes-Benz und bp, habe ich die interne Entwicklung auf rund 60 Leute aufgebaut und über 130 Mitarbeitende auf cross-funktionale Produktteams umgestellt. Danach Mandate bei ZF und bei BMW an der Neuen Klasse.
Daneben hab ich eigene Startups gegründet, darunter im AI-Bereich (EXIST-gefördert), und arbeite selbst täglich mit LLMs als festem Teil meines Workflows. Das prägt, wie ich arbeite: Mich interessieren nicht Lösungen vom Reißbrett, sondern konkrete Hebel. Was hält diese Organisation gerade auf, und was muss sich in den nächsten 90 Tagen ändern, damit Engineering und Produkt wieder zusammenkommen.
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